Non scrivere strategie. Falle!

Ci sono conversazioni che mi lasciano in testa domande su cui finisco per pensare a lungo.

Una delle ultime l’ho avuta con Filippo, nel mezzo del lancio del canale YouTube a cui lavoriamo insieme a quasi un anno. Lui era frustrato, perché in un momento chiave si era trovato a gestire un carico di lavoro troppo pesante per una sola persona.

Per colpa di una serie di ritardi nella produzione della prima serie di video avevamo perso sincronia; io mi ero trovato ai margini del progetto, dove mi ero accomodato fin troppo facilmente ad aspettare che succedesse qualcosa.

E qualcosa è successo: Filippo mi ha chiesto un confronto.

Ci siamo presi un caffè. Abbiamo individuato da dove nasceva il problema e, alla fine, gli ho spiegato come avrei lavorato da quel momento in avanti per riprendere sulle mie spalle il carico di lavoro che gli avevo accollato.

Ha funzionato. In una decina di giorni il processo è tornato a essere funzionale alle nostre esigenze e a quelle del progetto a cui stiamo lavorando.

Tutto è bene quel che finisce bene, no?

Non proprio, perché tra le cose che Filippo mi ha detto ce n’è stata una che mi ha punto sul vivo.

“Ok, Flavio, ma la strategia dov’è?” mi ha chiesto a un certo punto, un po’ seccato. Si riferiva al fatto che io non avessi ancora condiviso con lui praticamente nessun documento di carattere strategico, come si sarebbe aspettato da un professionista che si fa carico di questa funzione.

Non mi sono sentito di dargli torto.

Anzi, ho accolto il suo disagio in modo empatico, perché, riflettendoci, mi rendo conto di quanto sia spiazzante lavorare con uno strategist che pensa alla strategia non come qualcosa che si ha, ma come qualcosa che si fa.

E questa, per come lavoro oggi, è una differenza decisiva.

Qual è la prima immagine che ti viene in mente quando si parla di strategia? Se lo chiedi a me è quella di un truce consulente in giacca e cravatta, che sbatte davanti al naso del proprio cliente un ponderoso documento, con il fare di chi gli sta rivelando chissà quale esoterica verità sulla vita e sul mondo.

Parlo così con una certa cognizione di causa, perché era il modo di fare che avevo quando lavoravo in agenzia. Fare una strategia significava lavorare per mesi a documenti di centinaia di pagine, che presentavo ai clienti in riunioni senza fine, da cui uscivamo entrambi esausti.

Alla fine di quelle maratone consegnavo nelle loro mani n documento più pesante che profondo: il faldone, come mi diverto chiamarlo.

Il suo scopo? Per lo più testimoniare lo sforzo profuso nel crearlo.

Perché una volta affidata alle mani del cliente, la strategia usciva almeno in parte dalla mia sfera d’intervento. Non potendo facilitarne l’attivazione, non avevo alcuna garanzia che il mio lavoro fosse in grado di generare il cambiamento o produrre i risultati che avrei voluto che il cliente ottenesse grazie alle mie intuizioni.

Ma in quel momento, dare al cliente l’impressione che il lavoro svolto giustificasse il prezzo pagato sembrava contare di più dell’effettiva efficacia della strategia.

Da allora ho lavorato duramente per smettere di pensare alla strategia come se fosse un oggetto da possedere, perché questo modo di intenderla ha due difetti letali.

Induce a pensare alla strategia come se fosse un’infallibile libretto d’istruzioni; una serie di azioni che, se eseguita con il giusto tempismo e nella sequenza corretta, conduce inevitabilmente al successo.

Fa perdere di vista quello che dovrebbe essere lo scopo di ogni strategia: orientare le risorse a disposizione verso il raggiungimento di un obiettivo, tenendo conto in ogni momento del contesto e delle sue variazioni.

La strategia, infatti, è un processo e come tale andrebbe trattata.

Riconoscerla in quanto processo significa fare propria l’idea che a una strategia si partecipa in modo attivo e che, per questo motivo, una strategia diventa documentabile soprattutto una volta che si è concluso il processo da cui ha preso vita.

Se nel mio lavoro cerco di produrre il minor numero possibile di documenti strategici è perché sono consapevole tanto della natura processuale del pensiero e dell’agire strategici quanto dei rischi che il mancato riconoscimento di essa comporta.

Il primo è che la documentazione irrigidisca l’azione di chi è coinvolto nel processo. Il secondo che il susseguirsi degli eventi renda obsoleta la documentazione prima ancora che possa essere utile.

Non voglio dire che la documentazione non serva. Serve eccome; per esempio a tenere traccia delle decisioni prese e a condividerle con tutte le persone coinvolte in un progetto, per allinearle.

Tuttavia, nello svolgere queste funzioni, la documentazione deve funzionare da ausilio alla strategia e non sostituirla o farne le veci, perché altrimenti diventa un alibi.

In quanto processo, infatti, la strategia non è mai il risultato di una volontà che si applica alle cose dall’esterno, bensì è sempre il risultato dell’agire all’interno delle cose stesse.

La strategia è perciò una qualità che emerge dall’azione che un soggetto esercita in un dato momento e in un dato contesto.

Il canale YouTube di cui Filippo e io ci occupiamo, per fare un esempio concreto, serve al nostro cliente per gettare un ponte tra la sua identità professionale di formatore esperto di comunicazione e quella di autore di saggi e romanzi.

L’obiettivo del canale è raccogliere un pubblico e creare una community da coinvolgere nelle sue iniziative editoriali presenti e future.

Ma quando abbiamo iniziato a lavorare al progetto, nessuno di noi sapeva con certezza da chi fosse composto questo pubblico o quali segmenti avrebbero reagito meglio ai contenuti che stavamo pensando di creare.

Una ricerca di mercato avrebbe potuto rispondere alle nostre domande, ma non avevamo le risorse necessarie per farne una. Ho quindi scelto di facilitare una strategia nella quale ho dato priorità al processo di produzione dei video.

Volevo lanciare il canale nel minor tempo possibile, ottenendo però, fin dal primo video, la qualità visiva del prodotto più alta che fossimo riusciti a raggiungere.

Sapevo che il miglior modo per capire cosa avrebbe funzionato e chi sarebbe stato il nostro pubblico era proprio quello di confrontarci con la piattaforma, gettando i video in pasto all’algoritmo.

Di video in video, il tipo di pubblico più ricettivo verso i nostri contenuti è emerso in modo spontaneo, chiaro e incontrovertibile dai dati che raccoglievamo grazie alla piattaforma.

Le informazioni che abbiamo ottenuto in questo modo si stanno rivelando fondamentali per progettare i contenuti che daranno vita alla seconda serie di video del canale, permettendoci di migliorare la scritture e di creare a un piano editoriale sempre più vicino ai gusti del nostro pubblico.

Niente di tutto questo sarebbe stato possibile se avessimo definito a priori il tipo di pubblico a cui avremmo voluto rivolgerci attraverso il canale.

Leggendo i dati, probabilmente, avremmo ricavato l’impressione di stare sbagliando qualcosa e la smentita ci avrebbe portato fuori strada, tentando di correggere qualcosa che non aveva bisogno di essere corretto.

Abbracciare la natura emergente della strategia ci ha permesso di capire le caratteristiche del nostro pubblico e di organizzarci per rispondere sempre meglio ai suoi gusti, ottimizzando di conseguenza l’intero processo di produzione.

È questa, per me, la forma più efficace di strategia: non un documento da consegnare, ma un modo di stare dentro al lavoro che mi viene chiesto di fare.