Ipotesi di insuccesso

Gestire le aspettative del cliente è un'attività chiave nel lavoro di consulenza strategica. Quando sceglie un consulente, il cliente non gli affida soltanto la gestione di un progetto ma gli si appoggia per illuminare i punti oscuri che una certa attività può avere per lui.

Perciò l'attività di consulenza è sempre anche un'attività di formazione e confronto col cliente. Durante questa attività, il consulente deve plasmare le aspettative del cliente e fare in modo che siano realistiche rispetto alle condizioni in il progetto a lui affidato viene svolto.

Molti approcci strategici, ad esempio il workshop 12-Step Brand & Content di Steve Bryant che utilizzo abitualmente coi clienti, dedicano del tempo alla definizione di obiettivi a breve, medio e lungo periodo. Obiettivi e aspettative del cliente, però, potrebbero non coincidere.

Per esempio, un cliente potrebbe darsi come obiettivo quello di diventare il punto di riferimento nel suo settore ma avere l'aspettativa di raggiungere questo obiettivo in un tempo più breve di quanto la sua capacità di investimento gli consente di fare.

Obiettivo, aspettative e mezzi, in questo caso, non coincidono e la cosa può generare nel cliente frustrazioni che spetta al consulente gestire.

Ma in che modo è possibile farlo? E, soprattuto, in che modo il consulente può anticipare e prevenire l'effetto di queste frizioni?

Integrare la prospettiva del fallimento nella strategia può essere un modo per facilitare il compito del consulente. Per farlo è necessario definire un framework per la gestione del fallimento.

Quello che ho in mente può assomigliare al modo in cui Mick Ryan, generale in pensione dell'esercito australiano, ha presentato, in due uscite della sua newsletter (qui la prima parte, qui la seconda parte), le condizioni di successo e fallimento dell'offensiva ucraina iniziata all'inizio della scorsa estate.

Ryan individua cinque criteri fondamentali per valutare il successo e il fallimento di un'iniziativa. Si tratta di:

• connessione: ogni indicatore di successo o fallimento deve essere collegato a un obiettivo, perché nessuna azione avviene isolata dal contesto;
• semplicità: ogni indicatore di successo o fallimento deve essere facile da capire;
• fattibilità: prima di essere intrapresa, ogni azione deve essere valutata in base alle possibilità che essa dia i risultati sperati. La semplicità e una chiara connessione agli obiettivi da raggiungere permettono di fare questa valutazione;
• scalabilità: ogni indicatore di successo o fallimento va adattato ai diversi ordini di grandezza con il progetto di confronta;
• applicabilità nel tempo: ogni indicatore di successo o fallimento va ponderato per differenti archi di tempo, in modo da calibrare i risultati nel breve, medio e nel lungo periodo.

Dopo aver definito gli obiettivi di un progetto, ognuno di essi andrebbe perciò analizzato in base a questi parametri. Per ognuno di questi parametri andrebbero poi indicate le condizioni di successo e fallimento.

Il modello ricavato in questo modo introduce in modo concreto l'ipotesi del fallimento nella relazione tra cliente e consulente. Allo stesso tempo, questo modello fornisce un punto di riferimento "oggettivo" con cui misurare quanto le attività siano orientate al successo o al fallimento.

Potendo contare su un punto di riferimento definito e concordato, la gestione delle aspettative del cliente da parte del consulente risulterebbe più semplice ed efficace, limitando così quelle frizioni e frustrazioni che derivano dalla mancanza di allineamento tra aspettative, obiettivi e mezzi per raggiungere questi ultimi.